9 ошибок, которые вы совершаете как основатель

Стартапы — это страшно. Это как повторение первого дня в детском саду. Только вы не знаете, где находится ваш класс — или где находится ваша школа, если уж на то пошло. Стартап — это еще и рассадник ошибок. Некоторые мелкие, как, например, когда я разместила информацию о девичнике в Instagram своей компании (к счастью, у нас было не так много подписчиков), а некоторые крупные, как, например, когда я решила, что микроменеджмент нового сотрудника делает меня хорошим руководителем, потому что я все знаю (она уволилась). Все будут совершать ошибки, и это часть опыта. Но есть некоторые ошибки, которые вы можете совершить в качестве основателя и которые могут вам дорого обойтись. И я не говорю о том, что вы не высыпаетесь или считаете, что ваш кофе — это вода. Да, это важно, но я говорю о тех ошибках, которые мы не осознаем, пока не станет слишком поздно. Я являюсь консультантом по стартапам и малому бизнесу в Lunarlo Consulting, поэтому я видел эти ошибки вблизи. И, конечно, почти все из них я совершил сам.

9 ошибок, которые вы совершаете как основатель

Как основатель компании, вы несете на своих плечах всю тяжесть мира. Сделать или умереть — не только для вас, но и для вашей семьи, инвесторов и сотрудников, которые рассчитывают на успех компании, чтобы увидеть следующую зарплату. Вот ошибки, которые я видел у основателей и которые пагубны, но вполне предотвратимы.

Предполагать, что ваши сотрудники будут так же увлечены вашей компанией, как и вы

Вы — родитель своей компании; ваши сотрудники — как двоюродные братья и сестры. Вы не спите по ночам из-за мелочей, беспокоитесь о росте, венчурном капитале и о том, когда вы снова заснете, в то время как ваши сотрудники просто хотят провести время за игрой. Я видел, как основатели так расстраиваются из-за того, что их команда просто не работает на том уровне, на котором они ожидают, хотя на самом деле они сравнивают работу своей команды со своей собственной. Ваша компания всегда будет для вас большей частью, чем для ваших сотрудников. Ожидание того, что ваши сотрудники будут чувствовать то, что чувствуете вы, и работать так, как работаете вы, будет проигрышной игрой. Не поймите меня неправильно — ваши сотрудники должны быть вовлечены в работу и поддерживать вашу миссию. Но, как и в случае с веселым кузеном, они смогут уйти в 5 вечера и не проводить весь вечер, беспокоясь обо всех ужасных вещах, которые могут случиться с вашим ребенком.

Перенаем по специальности

Я рискну предположить, что у вашего бизнеса не так много свободных денежных средств. Возможно, вы почувствуете необходимость быстро нанять управляющего директора или директора по продажам и начать создавать отделы, которые вам неизбежно понадобятся. Сопротивляйтесь этому желанию, по крайней мере, на некоторое время. Скорее всего, у вас сейчас недостаточно работы для специалиста, что будет расстраивать его, а также станет большим финансовым бременем для вас. Вместо этого подумайте о том, что вам нужно сейчас и насколько хорошо это нужно сделать. Затем наймите пару специалистов широкого профиля. Они смогут построить фундамент этих областей и автоматизировать необходимые задачи, чтобы вы могли двигаться вперед.

Не принимают решений, основанных на данных

Тот, кто сказал «всегда доверяй своей интуиции», не руководил стартапом. Как стейк хорошо сочетается с вином, так и ваша интуиция хорошо сочетается с данными.  Я знаю, что гораздо проще просто запустить идею и посмотреть, что получится, — и для этого определенно есть время и место, например, для написания новой последовательности писем. Но когда речь идет о более серьезных решениях, которые могут сильно повлиять на направление развития вашей компании, например, о том, на какую отрасль следует ориентироваться дальше, используйте данные. И вино.

Не работаете над своими лидерскими качествами

Лидерство — это не часть вашей работы, это совсем другая работа. Она требует не меньше, если не больше, внимания и заботы, чем ваши производственные обязанности. И если вы хорошо справляетесь со своей работой, это не значит, что из вас получится хороший лидер. Непонимание этого стало одной из моих самых больших неудач и самым большим опытом обучения. Я проводил еженедельные встречи один на один, давал обратную связь, раздавал задания и отвечал на все вопросы — я делал так, чтобы мои сотрудники нуждались во мне, чтобы добиться успеха. Но это лишь делало меня некачественным менеджером, а не лидером. Что действительно было нужно моей команде, так это то, чтобы я дал им возможность почувствовать свою силу.

Не показывать пример

Ваши сотрудники смотрят на вас как на образец для подражания: они будут копировать ваши модели поведения. Если вы работаете до обеда, приходите по выходным, никогда не берете отпуск… есть шанс, что большинство ваших сотрудников будут делать то же самое. Разница? Они могут уволиться, когда перегорят. А вы — нет. Помню, у меня постоянно возникал такой разговор с основателем одного стартапа. «Мы даем нашим людям неограниченный отпуск, но они никогда им не пользуются!» — говорил он. А я спрашивал: «А когда вы в последний раз брали отпуск?». [Да, отпуск важен для вас, но он также важен и для ваших сотрудников. Отметьте это в своем календаре и публично расскажите о том, почему вы это делаете. Подайте пример и позвольте своим сотрудникам воспользоваться той же привилегией — не жечь свечу с двух концов.

Не делегирование

Я понимаю: никто и никогда не сможет управлять вашим бизнесом лучше вас. Вы построили его с нуля. Вы знаете все тонкости и нюансы. Просто будет проще, если вы продолжите выполнять даже те мелкие задачи, которые заставляют шестеренки двигаться. Как человек, которого парализовала сама мысль о том, чтобы что-то передать, я скажу вам своим лучшим голосом Моргана Фримена, что на самом деле не легче, если вы продолжаете делать все сами. Это не обед на День благодарения — не нужно пытаться запихнуть в свою тарелку как можно больше. Я обещаю, что ваши сотрудники хотят лишь показать вам, что они могут справиться с задачей и даже улучшить ее.

Не прислушиваться к мнению своих сотрудников

Когда в последний раз вы сидели с одним из своих сотрудников и говорили: «Я хочу узнать у вас, что я мог бы делать лучше, как ваш коллега, как ваш лидер, как основатель этой компании. Где я могу улучшить свою работу?»  Такой разговор может открыть новый уровень понимания и роста как для вас, так и для вашей команды. Для меня это стало одним из тех разговоров, которых я ждал с наибольшим нетерпением. Я видел, как они чувствовали себя раскрепощенными и как это помогало им обрести больше уверенности. А о себе я узнал больше, чем где-либо еще.

Не быть прозрачным

Есть вещи, которые не должны быть прозрачными. Например, туалетные кабинки. Но как вы можете ожидать, что ваша команда будет работать лучше всех, если они не знают, какова общая картина, или если они не могут заглянуть за занавес? Если вы хотите, чтобы ваша команда стала эффективной, самомотивированной и работала на пределе своих возможностей, они должны знать, что хорошо, а что плохо. Они должны знать, где есть пробелы, чтобы помочь вам. Я лично наблюдал, как вклад команды в свою работу резко возрастает, когда они чувствуют, что находятся в курсе событий. Когда вы откровенны со своей командой и показываете им влияние того, что они делают, это становится более личным для них. К тому же, если у вас умная команда, они уже знают, что скрывается за занавесом, поэтому сокрытие информации только создает впечатление, что они должны бояться направления развития компании.

Заставляйте свою команду постоянно менять приоритеты

Знаете, что весело? Nintendo Switch. Знаете, что не весело? Постоянная смена приоритетов. Это изматывает и вас, и вашу команду. Чем крупнее ваш бизнес, тем важнее остановиться и убедиться, что идея, которую вы собираетесь реализовать, действительно является тем, что нужно сделать немедленно, и если это так, то какие еще приоритеты члены вашей команды могут переложить на них, чтобы полностью реализовать новую инициативу? Я был частью стартапа, который ежедневно менял направление, а затем стартапа, который принимал более продуманные, стратегические решения, и разница в культуре компании и счастье сотрудников была поразительной. Не будьте стартапом, который делает миллион вещей на 50%, но не делает ни одной вещи на 100%.