Почему пришло время отказаться от традиционных структур ценообразования

Когда я оставил работу юриста, чтобы основать компанию по разработке программного обеспечения, больше всего меня удивили слова «повторяющийся доход».  Эти слова, которые были на слуху у всех в Кремниевой долине, никогда не произносились в моей юридической фирме. В юридических фирмах редко брали плату за что-то, кроме оплачиваемого часа — примерно один месячный платеж за автомобиль за каждый час. Постоянные доходы были связаны с моделью подписки, о чем мы даже не задумывались. Даже в этом быстро развивающемся технологическом ландшафте традиционные представления об упаковке продуктов для потребителей продолжают доминировать. И это касается не только юридических фирм. Новые компании, несмотря на всю свою тяжелую работу и преданность делу, склонны принимать это как должное, сосредотачиваясь в основном на том, что представляет собой продукт, и не уделяя достаточного внимания тому, как он упакован, оценен и представлен потребителям.  Сколько клиентов мы потеряли, придерживаясь старых моделей ценообразования, не сумев представить потребителю больше вариантов?

Ограничивающие традиции

Исторически сложилось так, что целые отрасли упорно не желают менять свои стандартные структуры ценообразования. Отрасли обслуживания клиентов (включая юридические и бухгалтерские фирмы) известны своей негибкостью: такие практики, как почасовая оплата, практически вплетены в ткань этих бизнес-моделей. Просто нет другого пути, учили нас. На самом деле, других способов достаточно. Мы видим, как новаторы в этих областях успешно экспериментируют с фиксированной платой, подпиской и более технологичными подходами к тарификации и доставке. А компании-разработчики программного обеспечения, спросите вы? Те, кто создает самые инновационные технологии? Они тоже только начинают смешивать понятия. До недавнего времени все, от музыки до офисных пакетов, сводилось к лицензированию и моделям одноразовой загрузки. Но переоценка способов предоставления доступа к программному обеспечению потребителям привела к появлению таких вещей, как бездонная потоковая передача и объединение различных творческих услуг. В обоих случаях то, что так долго казалось лучшей практикой, оказалось ограничением.

Оценивать и переоценивать

Урок заключается в том, чтобы не слишком увлекаться практикой, которая, возможно, работала в прошлом — в настоящем она может оказаться не лучшим решением.  Когда мы только начинали Documate, мы были жертвами старого подхода. Мы начинали как единый продукт для потребителей под названием HelpSelf, который помогал жертвам домашнего насилия получить правовую защиту в режиме онлайн.  Но наша модель оплаты не имела смысла. Мы брали 15 долларов за комплект созданных документов. Почему? Потому что так, похоже, поступали LegalZoom и Rocket Lawyer. Но без воронки клиентов, которые уже приходили на наш сайт, мы тратили больше 15 долларов на рекламу в Google Ads, чтобы привести их туда. Если бы мы были организацией по оказанию юридической помощи с сильным брендом и здоровым входящим интересом, такая модель ценообразования могла бы сработать.

Но мы только начинали.  К счастью, мы быстро проводили итерации. Отзывы наших клиентов привели к тому, что мы полностью изменили нашу модель — вместо этого мы стали обслуживать организации по оказанию юридической помощи и юридические фирмы, которые имели входящий интерес. Так возникла компания Documate.  Теперь в компании Documate мы больше не создаем специальные инструменты, ориентированные на конкретные темы. Вместо этого мы позволяем организациям по оказанию юридической помощи и юридическим фирмам создавать свои собственные веб-приложения на нашей платформе, не используя никакого кода. Мы — платформа для автоматизации документооборота и документооборота без кода.  Мы выжили только потому, что прислушивались к нашим пользователям и быстро итерировали наши цены и целевую аудиторию.

Пакетное обслуживание по сравнению с обслуживанием по меню

Объединение продуктов и услуг в пакет противоречит общепринятому мнению в некоторых отраслях. Шишир Мехротра, генеральный директор компании Coda, написал статью под названием «Четыре мифа о пакетировании»: она опровергает многие негативные предположения о пакетных услугах. Вместо этого, по его мнению, пакетное обслуживание — это новая основа, с помощью которой компании могут лучше понять свои продукты и потребителей, чтобы оптимизировать рост.  Один из наиболее вредных мифов о пакетном обслуживании связан с распределением доходов внутри пакета. Это означает, что для потребителя пакеты могут казаться невыгодной сделкой. Возьмем пример с кабельным провайдером. Большинству людей трудно понять, почему они должны платить за сотни телевизионных каналов, если они смотрят лишь несколько из них. И хотя это кажется хорошей интуицией, в ее основе лежит ложное представление о том, что доходы в рамках пакета должны распределяться только на основе использования.

По мнению Мехротра, ценность продукта в пакете заключается в его «предельном вкладе в отток». Другими словами: как отреагируют потребители, если конкретный продукт будет исключен из пакета? Например, ESPN получает большую долю доходов от кабельных провайдеров, чем канал History, потому что удаление ESPN вызвало бы больший ажиотаж среди потребителей. Хотя лично я люблю History, многие люди не заметят, если он исчезнет из их пакета. Потребители не получают плохую сделку, платя за то, что им не нужно, чтобы получить то, что им нужно. Напротив, они получают хорошую сделку, платя за то, что им нужно, и получая что-то дополнительно. Кроме того, потребители не обязательно ценят продукты в зависимости от того, насколько часто они их используют — иногда достаточно просто знать, что ими можно пользоваться. В конце концов, никто не хочет пользоваться медицинской страховкой, но они хотят знать, что смогут воспользоваться ею, когда это будет необходимо. Точно так же никто не хочет столкнуться с серьезным судебным разбирательством или попасть в аварию со смертельным исходом, но они хотят знать, что у них есть завещание или доступ к адвокату, если что-то из этого случится.

Это в равной степени относится и к юридической отрасли, где стоимость найма адвоката очень высока, но при этом растет число планов типа «страховки», когда потребители покупают недорогие подписки на ежемесячные юридические консультации. Одна из идей, которую я всегда хотел бы увидеть в юридической сфере, — это объединение юридической сферы с другими отраслями. Например, почему бы нам не объединить юридические продукты с услугами судебного репортажа и медиации, причем все это в одном пакете еще до начала дела?

Различайте суперфанатов и случайных поклонников, чтобы расширить размер своего рынка

Когда вы будете определять уровни, вам нужно будет провести различие между «суперфанатами» и «случайными поклонниками». Суперфанаты — это потребители, которые готовы платить в розницу за продукт и активно ищут его, в то время как случайные фанаты, как можно ожидать, не обладают ни одним из этих качеств.  Ultimate Fighting Championship (UFC) является идеальным примером бизнеса суперфанатов: он опирается на тех преданных фанатов, которые ищут конкретный бой и готовы потратить 50 долларов, чтобы посмотреть его по системе pay-per-view. В отличие от этого, НФЛ — это в первую очередь бизнес случайных болельщиков, чьи зрители могут искать футбольные матчи, но, как правило, от них нельзя ожидать дополнительной платы к той, которую они уже платят своему кабельному провайдеру за доступ.  Почему же это важно, и как такое различие может повлиять на рост вашего бизнеса? Ну, это может помочь расширить вашу потребительскую базу за пределы уже надежных суперфанатов. Недавняя эволюция музыкальной индустрии является полезной иллюстрацией того, как именно это работает. Когда-то это была индустрия суперфанатов, которая зависела от потребителей, ищущих конкретных исполнителей или песни и платящих розничную стоимость за компакт-диск или цифровое скачивание. Теперь она превратилась в индустрию случайных поклонников, в которой потребители платят фиксированную цену за доступ к своим любимым исполнителям и песням, а также за доступ к, казалось бы, бесконечному предложению музыки, на которую они иначе не обратили бы внимания.

Еще одна прекрасная вещь, связанная со связкой, — это богатство творческих возможностей, которые открываются в вашем распоряжении при объединении продуктов. Посмотрите на неоспоримый коммерческий успех сотрудничества между Spotify и Hulu, двумя, казалось бы, несвязанными продуктами и отраслями. Сфокусировавшись на случайных поклонниках, пересекающихся между двумя платформами, обе компании смогли оптимизировать рост в форме связки.  Внося изменения в свою биллинговую модель, подумайте не только о том, как удержать своих суперфанатов, но и о том, кем могут быть ваши случайные поклонники. Возможно, вы сможете предоставить этим случайным поклонникам доступную версию вашего продукта в формате «сделай сам» и увеличить размер вашего рынка. Кроме того, с кем из партнеров вы можете объединиться для продвижения вашего предложения в качестве дополнительного продукта или услуги? Найдя своих случайных поклонников и разработав пакет, который может им подойти, вы сможете привлечь множество новых клиентов.

Внося изменения в свою бизнес-модель, чтобы увеличить доходы и привлечь больше пользователей, подумайте о том, как и почему вы устанавливаете цены. Затем изучите, как вы можете по-другому комплектовать свои продукты, либо в рамках собственного бизнеса, либо объединившись с другими дополнительными продуктами. Не бойтесь экспериментировать и проводить A/B-тестирование различных моделей. И наконец, держите своих суперфанатов рядом, но признайте ценность и размер рынка случайных поклонников.