3 меняющих игру урока, которые я получил от своего бизнес-тренера

На следующий день после моей первой сессии с бизнес-тренером Риком ДеДжарнеттом он упал с высоты 30 футов в результате несчастного случая при скалолазании, сломав три позвонка, два ребра, левую лодыжку и правую лопатку, а также получив сотрясение мозга. Ему повезло, что он остался жив. Я узнал об этом несчастном случае от общего друга и подумал, что некоторое время не услышу о Рике, поскольку его тело было буквально сломано, и у него были дела поважнее, чем его новый подопечный. Но всего через несколько дней он и его жена пригласили меня на пирог. Я был потрясен. На следующей неделе мы с Риком возобновили наши коуч-сессии, встречаясь в его гостиной, где он в течение нескольких месяцев во время лечения перемещался между больничной койкой и инвалидным креслом. Я садился прямо перед ним, чтобы он мог видеть меня, так как он не мог двигать шеей. Он не собирался позволить этой разрушительной аварии остановить его. Его убежденность была захватывающей, и я определенно обратил на это внимание.

Зачем нанимать бизнес-тренера?

Впервые я встретил Рика, когда сидел рядом с ним и его женой на благотворительном ужине, а затем снова столкнулся с ними на церковном мероприятии несколько месяцев спустя. Я упомянул его жене, что на работе у меня уже кончились силы, я был напряжен управлением ростом моего малого бизнеса. Она заметила: «Тебе стоит поговорить с Риком». В то время я еще не знал, что он имеет более чем десятилетний опыт работы в консалтинге и занимается коучингом руководителей всех уровней. По ее предложению мы с Риком встретились за чашкой кофе, и быстро стало ясно, что его руководство и взгляд на вещи идеально дополняют мои потребности. Я способный публицист, бизнесвумен и лидер, но я не училась в бизнес-школе, и у меня не было делового партнера. Я чувствовала, что в моих знаниях есть серьезные пробелы, которые то и дело обнаруживались в непрекращающихся проблемах, возникающих при создании и ведении собственного бизнеса. С некоторыми из них я справлялся спокойно, а другие выбивали меня из колеи в эмоциональном и финансовом плане.

Рик не давал мне ответов и не указывал, как я должен управлять своей компанией. Вместо этого он подкрепил мои навыки принятия решений и расстановки приоритетов и дал мне новый взгляд на то, как анализировать и подходить к решению проблем. Благодаря умному руководству Рика, прежде всего, я обрел уверенность в своей способности руководить собственной компанией. Доверять своей интуиции — да, но еще больше — намеренно обращаться к своим знаниям и возможностям, будучи уверенным в том, что теперь я смогу применить их с большей силой». Ранее в своей карьере Рик работал консультантом. Как он объясняет, консультанта нанимают для предоставления отдельных решений, в то время как коуч — это партнер и катализатор, который признает, что вы творческий, ресурсный и целостный человек. Консультант может предоставить конкретную финансовую модель, в то время как коуч будет сотрудничать с вами, чтобы максимизировать эффективность руководства или помочь вам масштабировать и развивать компанию.

3 лучших урока, которые я получил от своего бизнес-тренера

Рик тренирует меня уже почти четыре года. Мы оба прошли долгий путь от тех уроков в гостиной после его несчастного случая. Я вырастил свою команду и компанию до самого большого уровня, а Рик покинул консалтинговую фирму, в которой он работал, и начал свою собственную практику. Я хочу поделиться с вами тремя самыми значимыми уроками, которые я вынесла из наших совместных занятий — теми уроками, которые он ценил так сильно, что его собственное выздоровление не могло ждать.

Урок 1: понять, что такое срочное и что такое важное

Вечная борьба между срочным и важным. Из всего, что мы с Риком обсуждали за последние четыре года, это был самый основополагающий и преобразующий урок. Это также была наша самая первая тема, затронутая на нашей самой первой встрече в январе 2018 года.  И даже после многих лет работы над этой концепцией, это все еще то, с чем я ежедневно борюсь. Срочное против важного — это конфликт, который возникает между своевременными, неотложными делами, которые появляются в течение дня, и важнейшими пунктами, которые являются ключевыми для вашего бизнеса. Срочное — это письмо от клиента, требующее быстрого ответа; важное — написание нового коммерческого предложения или прием на работу нового сотрудника. Часто срочные дела переполняют вас, отнимая время от выполнения важных дел. Как бизнес-лидер, время — ваш самый дефицитный ресурс. Срочное против важного представляет собой необходимость неустанно определять приоритеты того, что наиболее важно в каждый конкретный момент времени, зная, что вы всегда наводнены конкурирующими приоритетами: сотрудники, клиенты, финансы, и список можно продолжать. Как отделить сигнал от шума?  Это не тот урок, который можно просто выучить. Ответ не всегда заключается в том, чтобы отдать предпочтение важному, а не срочному. Это уравнение, которое постоянно меняется, поэтому необходимо понять баланс. И по мере того, как ваш бизнес продолжает расширяться, он становится все сложнее и сложнее. Рик всегда спрашивает меня: «Насколько осознанно вы идете на компромиссы?». Решения этой проблемы не существует, но с ней легче справиться, если вы осознаете и действуете намеренно.

Урок 2: наденьте шляпу генерального директора

Как владельцы малого бизнеса, мы носим бесчисленное количество шляп: развитие бизнеса, менеджер, HR, IT, продавец и рабочая пчела. Но мы также являемся генеральным директором.  Вот почему Рик часто говорит мне следующее: «Пора надеть шляпу генерального директора». Когда он произносит эту фразу, это сокращение. Он напоминает мне о необходимости изменить свою перспективу. Он побуждает меня войти в определенное пространство: мышление генерального директора, полностью воплощающего то лидерство, которое я хочу для своей компании «Золотое слово». Я выхожу из образа мышления задиристого, ограниченного, малого бизнеса. Я избавляюсь от своего личного взгляда на ситуацию ради более ясного объективного взгляда (надеюсь) мудрого лидера. Генеральный директор готов и способен противостоять и иметь дело с трудными вещами, с теми частями бизнеса, которых я, не являющийся генеральным директором, часто хочу избежать. Надеть шляпу генерального директора равносильно тому, чтобы сказать, нравится мне это или нет, но я должен погрузиться в эти более глубокие и сложные вопросы. При этом генеральный директор выступает с позиции смелости и разрешения, получая свободу действий для решения этих вопросов по мере необходимости. Это одновременно придает силы, бросает вызов и ободряет.

Урок 3: играйте по-крупному

Играть по-крупному — значит реализовать свой потенциал, максимально повысить эффективность руководства и затем действовать в соответствии с ним. Владельцы бизнеса часто склонны играть в безопасность и придерживаться постепенного, незначительного роста. Играть, чтобы не проиграть. Или, после нескольких лет работы в бизнесе, вы можете погрузиться в статус-кво и забыть о том, что могло бы быть. Игра по-крупному подразумевает противоположный менталитет — это приглашение смело шагать вперед как компания, смело преследовать цели, даже когда эмоционально кажется, что за дверью стоит тигр и вот-вот набросится. Это означает не просто принимать трудные решения, а идти на просчитанный риск.

Когда мы работаем вместе, я не могу не думать о том, как опасный для жизни несчастный случай, в который попал сам Рик, сделал его уроки по расстановке приоритетов и влиянию более рельефными для меня. Как бизнес-лидер, как я могу максимизировать свое влияние? Как женщина с ограниченным временем жизни на этой планете, как я могу максимизировать свое влияние?