Как нанимать с помощью данных: процесс найма новых сотрудников, основанный на исследованиях

Как нанимать с помощью данных: процесс найма новых сотрудников, основанный на исследованиях

После 30 лет работы в качестве хедхантера я пришел к выводу, что решения о найме — это худшие управленческие решения, которые приходится принимать. Для начала, это дорогостоящие решения, которые обычно принимаются без особой подготовки. А знаете ли вы какие-либо другие решения, имеющие большое влияние, которые основаны в основном на интуиции? Без подкрепления данными?  Изучение фактических данных о найме и увольнении только подтверждает мою убежденность. Исследование, в ходе которого было проанализировано 20 000 новых сотрудников в более чем 300 государственных и частных организациях, показало, что 46% вновь принятых сотрудников не справились с работой в течение 18 месяцев после приема на работу. Дисфункциональный управленческий фольклор говорит нам: «Нанимай быстро, увольняй быстро». Но, как и большинство важных решений, решения о найме должны приниматься медленно.

Более эффективный процесс найма

Исследования практики и результатов найма показали, что использование структурированного процесса найма приводит к лучшим результатам. В двух словах эти исследования сводятся к следующему процессу найма, подкрепленному данными:

  1. Определите четкие критерии приема на работу
  2. Измерять каждый критерий отдельно, используя надежные методы
  3. Обобщить результаты оценки
  4. Нанять кандидата с наивысшим результатом

В реальном мире этот процесс включает дополнительные шаги, такие как поиск, отбор, проверка рекомендаций и так далее. Мы рассмотрим все это. Считайте, что это исчерпывающее руководство по найму, основанное на исследованиях и моем собственном 30-летнем опыте.

Определение роли

В моей работе четкое представление о человеке, которого я ищу, является, пожалуй, самой важной частью работы. Процесс найма и собеседования мирового класса не спасет вас, если вы начнете работать с неверными предположениями.  У меня было много встреч с руководителями, на которых я только понимал, что первоначальный бриф, часто подготовленный отделом кадров, не отражает четко желания и понимание менеджеров по найму. Определение роли — это трехэтапный процесс:

  1. Определить ключевые показатели эффективности (КПЭ) для конкретной должности
  2. Определите основные или пороговые критерии
  3. Определите компетенции для конкретной должности

Первым шагом в анализе должности является определение КПЭ для конкретной должности. Например, три вещи, которых вы хотите, чтобы человек достиг в течение первого года. Если вы не знаете или не уверены в том, что нужно включить, проведите интервью с несколькими успешными людьми на аналогичных должностях и определите свои потребности. Когда KPI определены, следующий шаг — определение основных или пороговых критериев. Это те вещи, которые можно легко проверить и которым нельзя научиться за несколько дней. Например, использование определенного языка программирования, а также такие обычные критерии, как опыт работы и управления. После определения основных критериев вам нужен способ, который поможет вам отличить лучших кандидатов от просто хороших. Лучшая практика предлагает использовать для этого компетенции (поведение или мыслительные процессы, которые приводят к превосходному выполнению работы). Существует множество типов моделей компетенций, некоторые из них настолько сложны, что для их использования требуется специально обученный специалист, а другие могут быть использованы менеджером без предварительной подготовки или опыта.

Поиск поставщиков

После того как вы четко определите, кого именно вы ищете, следующим шагом будет определение стратегии поиска: как вы собираетесь искать потенциальных клиентов? Используйте все доступные инструменты и ресурсы. Вспомните LinkedIn (750+ миллионов профессиональных пользователей, которых вы можете найти бесплатно), различные профессиональные и торговые организации, вашу собственную сеть, социальные сети ваших сотрудников, объявления о найме и все остальное, что вы можете придумать.  На ранней стадии игры главное — найти людей, которые могут претендовать на эту роль, даже если они не находятся в активном поиске. Большинство профессионалов «пассивны»: они не подают объявления о работе, но, как правило, с удовольствием пообщаются с хедхантером и часто рассматривают новые возможности.

Скрининг

Если вы составили длинный список, скажем, более 50 человек, не имеет смысла начинать процесс собеседования с каждым из списка. Многие из них, скорее всего, не заинтересованы или вообще не хотят встречаться, а некоторые из тех, кто готов, могут всерьез не рассматривать эту должность. С другой стороны, вы не хотите начинать процесс с человеком, чьи требования к компенсации не совпадают с вашими. Но вы не можете знать этого, пока не поговорите с ним, поэтому проведите короткое отборочное интервью, обычно по телефону, чтобы решить, имеет ли смысл тратить время на официальное собеседование. Распространенная ошибка, которую я наблюдал у неопытных исследователей и хедхантеров, — это поспешные выводы, если кандидат не отвечает на просьбу о скрининге. Например: LinkedIn — самая используемая профессиональная социальная сеть, поэтому многие люди не проверяют свой почтовый ящик LinkedIn или подключают его к личному почтовому ящику. Если вы не поговорили с потенциальным клиентом, вы не можете знать, заинтересован ли он. Поэтому найдите способ связаться с максимальным количеством людей из вашего списка и попросите их о быстром звонке. Цель первого контакта — понять, открыт ли потенциальный клиент для вакансий, может ли он пройти квалификацию и готов ли он двигаться дальше.

Совещания по подбору рабочего места

Первые реальные собеседования часто проводятся внешним хедхантером или внутренним специалистом по поиску талантов. В небольших компаниях это могут быть менеджеры по найму, которые делают это самостоятельно.  Цель этих встреч — прояснить три вопроса:

  1. Понимает ли кандидат суть бизнеса, роль, на которую вы его нанимаете, и ожидания, которые вы от него ожидаете?
  2. Подходит ли кандидат для вашей вакансии? И если да, то в какой степени?
  3. В какой степени ожидания кандидата совпадают с тем, что вы можете предложить?

Здесь очень важны сосредоточенность и ясность. Помните, зачем вы проводите эту встречу, и не тратьте время ни на что другое. Если вы уверены, что у вас есть ответы на все вышеперечисленные вопросы, спросите, хочет ли кандидат задать вам какие-либо вопросы. Завершая разговор, не забудьте сообщить кандидату, когда можно ожидать от вас новых звонков. 

Интервью с лицами, принимающими решения

В большинстве случаев важные решения о найме принимаются совместно двумя или более менеджерами, которые обычно встречаются где-то между тремя и пятью финалистами. Помните, что большее количество собеседований не всегда лучше. О чем бы вы спросили во время третьего собеседования, чего вы еще не узнали на двух предыдущих? Если вы действительно продолжаете узнавать новую и актуальную информацию во время третьего или даже четвертого собеседования, то, возможно, что-то не так с вашим процессом. Я написал целую статью о собеседованиях с лицами, принимающими решения, но вот мои главные советы по проведению собеседований:

  • Установите структуру и вопросы для собеседования и придерживайтесь одной и той же структуры со всеми кандидатами.
  • Задавайте только те вопросы, которые позволят вам оценить кандидатов на соответствие вашим требованиям. Вопросы об увлечениях или «мозговые головоломки» — пустая трата времени.
  • Если вы хотите привлечь несколько человек к принятию решений, используйте групповое интервью: один человек берет на себя роль ведущего и задает все вопросы, а другие наблюдают и дают свои оценки по заранее согласованной форме.
  • Используйте стандартный оценочный лист, соответствующий заданным вопросам.
  • Убедитесь, что после каждого интервью все интервьюеры заполняют оценочный лист до начала обсуждения.

В Teamscope мы оцениваем кандидатов на основе требований к должности, компетенций, уникальных черт, поведенческих характеристик и соответствия команде. Каждый раздел оценивается отдельно и оценивается по пятибалльной шкале Лайкерта.

Тестирование кандидатов

В первые годы моей работы в качестве хедхантера я твердо верил в психометрическое тестирование. Как и многие люди с психологическим образованием в поисковом бизнесе, я был уверен, что именно таким образом можно сделать решения о найме более профессиональными. Сегодня я убежден, что тестирование в основном просто уменьшает беспокойство менеджера по найму. Знание того, что «мы сделали все, что могли», позволяет менеджеру по подбору персонала чувствовать себя лучше, но на самом деле не помогает принимать лучшие решения о найме.  Например, что бы вы сделали с информацией о том, что один человек более социален/экстравертен, чем другой? Станет ли первый лучшим продавцом? Не обязательно. Станет ли более умный человек лучшим работником? Статистически — да, но в конкретных случаях вы не можете быть уверены, что разница в способностях в 10% делает человека с более высоким баллом более успешным. Кроме того, исследования показывают нам, что когда наем идет не по плану, основной причиной является несоответствие между командой и новым сотрудником — то, что невозможно измерить с помощью тестирования кандидатов.  Отчасти поэтому мы создали компанию Teamscope: чтобы помочь менеджерам по найму учесть соответствие личностных качеств и ценностей команды и объединить эти данные с оценками менеджеров по найму компетенций и опыта кандидатов. Что касается тестирования навыков, то их можно и нужно использовать для оценки уровня определенного навыка, например, тест на кодирование для кодера или задание на редактирование для редактора. Тем не менее, имейте в виду, что кандидаты, нанятые хедхантером, т.е. те, кто не подавал заявку на вакансию, но обратился к вам, могут не захотеть выполнять подобные тесты.

Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций помогает только в том случае, если вы задаете очень конкретные вопросы о качествах, которые хотите проверить. Любые вопросы об общей оценке кандидата не так уж полезны и, более того, могут привести к неверным решениям. Однажды у меня был неприятный опыт, когда руководитель отдела найма обзвонил предыдущих начальников кандидата из короткого списка и попросил их оценить кандидата от 1 до 10. Он отклонил кандидата, потому что они не получили ни одной десятки. Другой руководитель отказался от понравившегося кандидата, основываясь на чьем-то мнении, что «этот человек не соответствует нашей культуре». Руководитель подумал, что, поскольку наша культура похожа на их культуру, кандидат, вероятно, не впишется и в нашу. Короче говоря, спрашивайте факты и делайте свои собственные выводы на их основе.

Принятие решения о найме

При принятии окончательного решения о найме хорошо иметь все результаты оценки в одной таблице, включая информацию, полученную при проверке рекомендаций. Мы используем приборную панель, которая показывает всех кандидатов вместе с их суммарными оценками от всех экспертов. Если оценки сильно отличаются — например, по одному критерию найма у разных экспертов разница в два балла, — мы отмечаем это и обсуждаем с заинтересованными экспертами отдельно.

Один из вариантов — просто нанять человека с самым высоким баллом. Но бывают ситуации, когда выбор между кандидатами с одинаково высоким баллом затруднен. В таких случаях можно использовать свое чутье на кандидата в качестве ориентира, но только после изучения процесса и данных. Исследование Канемана, о котором я уже упоминал, показывает, что интуиция сама по себе является плохим показателем успеха, но ее предсказуемость повышается в сочетании со структурированным процессом и оценкой. В конце концов, решение о найме — это одно из тех одиноких решений, которые руководители (или менеджеры по найму, в зависимости от компании) должны принимать самостоятельно. Рассмотрите все «за» и «против», примите во внимание все советы ваших коллег, а затем примите собственное решение. Не спешите, не торопитесь.

Предложение не принято?

Такое иногда случается. Обычно это означает, что что-то пошло не так на более ранних этапах процесса, во время первого отборочного интервью или первого личного собеседования. К этому моменту у вас должно быть четкое понимание соответствия вашего потенциального предложения и ожиданий кандидата. Помните, что отклоненное предложение — это почти всегда проигранное дело, даже если впоследствии оно будет заменено на более выгодное, поэтому вы хотите сделать свое лучшее предложение сразу же. Конечно, иногда бывают конкурирующие предложения. Постарайтесь узнать о них как можно подробнее.

Ввод в должность

Прием на работу является полным и успешным только после того, как новый сотрудник полностью введен в должность: это означает, что сотрудник полностью понимает свою работу и то, что от него ожидается, имеет четкий план действий и полностью интегрирован в существующую команду. Если новый сотрудник уходит в течение года, это может свидетельствовать об ошибке при приеме на работу или о недостаточном процессе вхождения в должность — и к тому, и к другому следует относиться серьезно.

База всех продавцов товаров на OZON. 10 000+ строк, контакты и ФИО директоров!*
This is default text for notification bar